Zwischen Sanierung und Wachstum: SAACKE-CEO Christian Ausfelder über menschliche Konsequenz & grüne Industrietechnologie

00:00:00: In Wildeshausen habe ich das erste Mal so eine wirkliche Sanierung gemacht, wo man ein Drittel der Belegschaft entlassen hat.

00:00:06: Anschließend habe ich in dem Ort weitergelebt.

00:00:09: Ich bin als Sanierungsmanager.

00:00:10: Und Wildeshause ist ja ein

00:00:11: kleines Ort?

00:00:12: Da war mir der größte oder zweitgrößte Arbeitgeber und da bin ich halt einem begegnet.

00:00:16: Ich verstecke mich halt nicht hinter den Sachen.

00:00:25: Gut!

00:00:25: Ein ganz herzliches Hallo zu Debugged, den Manager-Deep Talk bei dem wir Gemeinsam mitspannenden Gästen heute mit dir, Christian.

00:00:33: Ein bisschen hinter die Kulissen des Menschen gucken, das Topmanagers den ich hier zu Gast habe und des Unternehmens um ein bisschen A. Zu verstehen.

00:00:44: wie sind die Menschen dahin gekommen wo sie sind?

00:00:47: Was zeichnet das Unternehmen aus?

00:00:49: Die Strategie...die Umsetzung der Strategie, die Kulturwettbewerbsumfeld.

00:00:54: Ich freue mich dich heute in der D-Bag Folge hier zu haben, Christian.

00:00:58: Warum wird es heute gehen?

00:00:59: Es wird darum gehen, wie du sage als du im Grunde aus der Sanierung in ein profitables Geschäft geführt hast.

00:01:08: Jetzt mit einem Wachstumskurs nach vorne um auch dort eine substanzielle Eigenkapitalrendite wieder herbeizuführen und auch einen Eigenkapitalsanteil.

00:01:20: Wir beide haben uns vor zwei oder drei Jahren bei einer meiner Vorstandsdialoge kennengelernt, oder?

00:01:27: Ja.

00:01:28: Zwei

00:01:28: Jahre ist das her ein Format was ich ja ab und an in unterschiedlichen Städten mache.

00:01:34: Kannst du dich erinnern an das erste Treffen, warum bist du damals dazugekommen?

00:01:38: Also es hat eine Vorgeschichte und zwar dein Buch Konsequenz.

00:01:44: Konsequenz ist für mich sicherlich wesentlich als eines der Themen.

00:01:49: Und ich hatte eine Interim-Marketingleiterin, die bei dir irgendwie was einmal gemacht hat und sie hat mir das an die Hand gegeben, also ich Weihnachtsgeschenke für meine Führungskräfte gesucht habe.

00:02:00: Und dann hab' ich das als Weihnacht zugegeben.

00:02:02: Konsequent?

00:02:03: Konseqüent genau!

00:02:05: Das ist das, was wir brauchen und hier gibt es jemanden dazu etwas Interessantes geschrieben hat.

00:02:09: und so ist der Kontakt hergekommen.

00:02:11: Bevor wir auf die Geschichte eingehen von Sake und dir, Sanierungsmanager klingt ja alles andere als sympathisch.

00:02:20: Was ist ein Sanierungs-Manager?

00:02:22: Kannst du das mal versuchen zu erklären?

00:02:24: Ich kann die Aufgabe erklären – den Menschen kann ich nicht erklären!

00:02:27: Die Aufgabe ist die, dass ein Unternehmen in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage ist.

00:02:32: Meistens wird es... Thema richtig verwendet, wenn man eben in dem Umfeld einer bankengetriebenen Sanierung ist im sogenannten S-Sexgutachten und dann in relativ kurzer Zeit bestimmte finanzielle Kennzahlen wieder erreichen muss.

00:02:51: Diese Kennzeilen sind zunächst einmal eben Liquidität wieder herstellen aber dann eine gewisse Ertragskraft wieder darstellen und das wird in einem sogenannten Sanierungsgutachten festgelegt.

00:03:01: Und derjenige, der dann dieses Umsetzt des Maßnahmenpaket, dass da drin steht ist der Sanierungsmanager.

00:03:07: Das sind die Christian-Ausfälle dieser Welt.

00:03:11: Jetzt durfte ich ja vor gut vier Wochen bei deiner internationalen Managementkonferenz sein einen kleinen Vortrag halten.

00:03:19: Ich kann schwer in Worte fassen, welche Herzlichkeit und Wärme dort zu empfinden war Und das sind ja mal zwei Subjektive, die man jetzt nicht unbedingt komplementär mit einem Sanierungsmanager sehen würde.

00:03:35: Dennoch hast du diesen Job gemacht und nicht das erste Mal?

00:03:40: Wie geht das ineinander?

00:03:42: auch auf deinem LinkedIn-Profil ist ja im Grunde ich glaube als erstes restructuring oder transformation and growth CEO.

00:03:52: also du stellst es auch in den Vordergrund.

00:03:55: Passt das zusammen, geht es miteinander ein?

00:04:00: Anscheinend.

00:04:04: Ich habe das Thema Turnaround and Growth gewählt weil die zwei Aspekte sind die mich am meisten interessieren.

00:04:13: ich glaube man kann keine Sanierung machen ohne ein Ziel zu haben und es kann ja nur ein Wachstumsziel sein und deswegen passt es für mich sehr gut zusammen.

00:04:25: Und die gute Atmosphäre, die du vielleicht da siehst ist halt dass es mir wichtig ist respektvoll mit den Menschen auch in schwierigen Situationen umzugehen.

00:04:34: Vielleicht strahlt das dann ab.

00:04:37: Ich darf kurz rein auf Christian aber erfordert ja auch und wir sprechen gleich über Sake im Detail noch als du zwanzig einundzwanzig glaube ich dazugekommen bist Und es erfordert ja schon auch ein gerütteltes Maß, zumindest mal eine Konsequenz.

00:04:49: Vielleicht sogar Härte an der einen oder anderen Stelle Dinge dann zu tun und da wirst du im Dialog begrenzt weit kommen oder sortiere ich das falsch ein?

00:05:00: Nein, ich glaube dann ist es sicherlich so wenn die Ziele gesetzt sind und die Personalmaßnahmen.

00:05:05: darum geht's ja im Wesentlichen.

00:05:07: Sachkosten spart jeder ohne Probleme in irgendeiner Weise ein das tut nicht wirklich weh.

00:05:12: aber bei Personalmausnahmen ist es dann halt so diese Sachen konsequent umzusetzen Und das hat da nicht viel mit Härte zu tun.

00:05:20: Ich kann mich erinnern Das sind so persönliche Erlebnisse In Wildeshausen als ich das erste mal so eine wirkliche Sanierung gemacht haben, wo wir ein Drittel der Belegschaft entlassen haben.

00:05:31: Wann

00:05:32: war das?

00:05:32: Das

00:05:32: war im Jahr zwei Tausendzwei.

00:05:35: Da war ich anschließend in dem Ort weitergelebt.

00:05:39: Ich bin als Sanierungsmanager

00:05:41: eingegangen und es ist

00:05:42: ein kleines Ort.

00:05:43: Da waren wir der größte oder zweitgrößte Arbeitgeber und da bin ich halt einen begegnet und er hat dann ja ... Wir beide unsere Kinderwägen geschoben haben.

00:05:51: und dann hatte halt so gesagt der Ausfällehersteller, ich bin da raus gegangen aber Ich fand, sie haben das sehr gut und menschlich gemacht.

00:06:00: Und mir ist dadurch auch ein Weg aufgezeigt worden.

00:06:04: Das ist für mich eine wahnsinnige Bereicherung in so einer Situation.

00:06:08: Weil ich auch die Menschen, selbst in dieser Situation habe ich es jedem einzelnen persönlich gesagt nicht einzeln sondern ich saßen halt zu fünf oder sechs da drin.

00:06:17: Ich verstecke mich halt nicht hinter den Sachen und das ist es, was ein anderer Anspruch ist.

00:06:23: Woher hast du dieses Souveränität dir erarbeitet?

00:06:26: oder war dir das in die Wiege gelegt?

00:06:27: Weil ich kenne viele Topmanager im solchen Phasen sich manchmal sogar hinter Sanierungsberatern verstecken und die im Grunde diese unangenehmen Gespräche oder Arbeiten machen lassen sich diesen Themen eben nicht so klar und ehrlich stellen, hattest du es von Anfang an oder hast du das erarbeitet?

00:06:46: Ich glaube, dass ist einfach mitgekommen.

00:06:48: Ich konnte mir nie anders vorstellen.

00:06:50: ich habe die ersten Personalgespräche zu Beginn meiner Laufbahn auch führen müssen und wundere mich immer wieder wenn es Situationen gibt diese sie gerade bestellen beschreibst, dass dann die Personalabteilung solche Sachen führen muss.

00:07:04: Also das geht für mich nicht.

00:07:06: Das ist mit meinem selbstverständlich als Manager – ob es jetzt ein Sanierungsmanager oder ein Interim-Manager oder Geschäftsführer ist, ist es nicht vereinbar.

00:07:18: Mach dich sehr sympathisch.

00:07:20: Lass uns mal auf Sage ein bisschen schauen.

00:07:25: Ich von Saga teilen kann, ich hatte es in der Einleitung in der Intro schon kurz erwähnt.

00:07:29: Ihr seid ein Hidden Champion mit tausend zweihundert Rund Mitarbeitern.

00:07:36: machtet immer jetzt so die letzten vier Jahre um die Hundert neunzig Millionen Euro Umsatz komplett Familieninhaber geführt ist oder Inhaber Unternehmen führen tust du's.

00:07:51: Ich weiß natürlich, was ihr am Schwerpunkt macht oder ob das Kesselverbrennungsanlagen für die Industrie ist, sei es in Marine- oder Offshore.

00:08:01: Aber magst du mal so in zwei, drei Sätzen nochmal für diejenigen, die sage ich jetzt nicht kennen sagen?

00:08:06: Was tut ihr eigentlich?

00:08:07: Wer nutzt eure Produkte?

00:08:10: Sage macht industrielle Verbrennungstechnik.

00:08:13: Das einfachste Beispiel, was man jedem erzählen kann ist das, wenn man noch eine Gasheizung hat im Keller da ist ein Brenner drin.

00:08:20: diese Art von Brennertechnologie stellen wir für Industrieanlagen hier in einem größeren Leistungsspektrum.

00:08:27: Wir fangen bei etwa fünf Megawatt-Leistungen an bis zu einer Leistung von etwa dreißig megawatt, fünfzig megawart pro Brenner können aber auch größere Sachen machen.

00:08:37: Unsere Kunden sind Industrieunternehmen oder Infrastrukturanbieter im Landbereich.

00:08:42: beispielsweise Brauereien sind großer Kundengreis von uns, Der Deutsche Bundestag wird doch unsere Brenner geheizt.

00:08:52: Aber wir sind eben auch auf Marineanwendungen unterwegs, sehr viele Containerschiffe, Schütkurttransporter also diese großen Containerschiff oder großen Handelsschiffe werden mit unseren Brennern ausgestattet.

00:09:10: In dem Marinebereich fertigen wir auch unsere Kessel dazu selber, also wir stellen tatsächlich warmes Wasser dann zur Verfügung oder Dampf zur Verfügung auf den

00:09:19: Schiffen.

00:09:19: Magst du für Zuhörer die keine Ahnung davon haben?

00:09:22: Mal kurz sagen was ist ein Verbrenner und was ist eine Käse?

00:09:25: Wo habe ich das in so einem Marineschiff auf der Aida zu verorten?

00:09:29: Was macht das Ding?

00:09:30: Ja, ich meine es erzeugt zunächst einmal auf dem Inderschiff warmes Wasser.

00:09:34: Das ist eigentlich das Hauptsächliche weil die Ida will duschen.

00:09:38: Zumindest

00:09:38: wäre warmschiff.

00:09:43: Das ist im Maschinenbereich, im Maschinenaum verortet.

00:09:50: Es wird mit verschiedenen Brennstoffen Feuer erzeugt um einen Brenner zu erzeugen.

00:09:55: Also in einem Brenner wird halt nicht wie ein Gasfeuerzeug sozusagen einfach eine Flamme erzeugten sondern durch eine bestimmte Geschwindigkeit durch eine Brennstoffluftverhältnis wird eben Brenn- stoff optimal ausgenutzt.

00:10:09: Das nennt es dann das Thema Produktivität bei Sake.

00:10:12: Also ich erzeuge einen Brennstoff Luft gemischt, dass eben eine rohe Ausnutzung hat des Brennwertes, der in irgendeinem Brennstoff drin ist.

00:10:24: Dann ist diese Flamme die bis zu sieben, acht, zehn, zwölf Meter lang sein kann, ist in einem Kessel, also in einer Blechbüchse mehr oder weniger... despektierlich gesagt mit verschiedenen Feuerräumen, also Hohlräumen in denen sich die Flamme entwickelt und durch die Wärmeübertragung über das Material oder den Stahl.

00:10:49: im Endeffekt entsteht eben heißes Wasser- oder heißer Dampf.

00:10:52: Danke dir!

00:10:53: Und Ämpfter Marine sind seit eben so genannte Dampfkessel, da wird heißer dampf erzeugt.

00:10:59: es ist eine andere Technik.

00:11:00: über Hochdruckgeschichten und in anderen Sachen wird sie eben mit niedrigeren Drücken erzeugten

00:11:06: Verstanden?

00:11:07: Du hast ja irgendwo mal gesagt, ihr verbrennt Sachen.

00:11:09: Die traut sich kein anderer zu Verbrennen.

00:11:11: und was dürfen wir dabei denken?

00:11:13: Ja also ich glaube das... Also zunächst einmal ein Klassiker der in den letzten zwei Jahren sehr hoch im Kurs war ist Wasserstoff.

00:11:20: Wir haben, glaube ich, neunzehundertsechs und achtzigste Mal Wasserstoff verbrannt.

00:11:25: Darin merkt man dass wir eben Bekannt sind, dass wenn kein Mensch das tatsächlich industriell verbrennen kann in einem Labor, dann kann man alles Mögliche verbrennt werden.

00:11:36: Dann geben wir zur Sache.

00:11:40: Christian, wo verbrennst ihr Wasserstoff?

00:11:42: Also auf welchen Anwendungen?

00:11:43: Du hast ja ein paar genannt gerade... Kannst du sagen, wo das passiert?

00:11:46: Ja also im Moment gibt es eigentlich nur eine Anwendung in der industriellen Anwendungen.

00:11:52: Das ist das BMW-Werk in Leipzig, wo wir eben die Lackiertrocknungsanlage tatsächlich mit diesen Brennern ausgestattet haben.

00:12:01: Es ist so dass halt da noch nicht hundert Prozent Wasserstoff verfügbar ist und das ist eigentlich das Kernproblem.

00:12:06: Wir liefern derzeit relativ... Also nicht viel aber regelmäßig Brenner aus, die auch H-II-Ready sind.

00:12:13: Also für Wasserstoffverbrennung möglich sind.

00:12:16: aber eben die Kunden haben noch kein Wasserstoff in der Aule nur zu verfügen

00:12:20: und sonst wird verbrannt.

00:12:22: Das Einfachste ist, Gas zu verbrennen.

00:12:25: Dann gibt es natürlich Heizöl.

00:12:28: Sage ist groß geworden durch die Verbrennung von Schweröl.

00:12:31: Schwer-Öl ist nicht ein Medium sondern das gibt's in verschiedensten Qualitäten.

00:12:35: man kann sich vorstellen wenn es direkt aus dem Bohrloch kommt dass es halt sehr gemischt und als viel Sand trennt.

00:12:41: Das braucht eine gewisse Viskruisität, das ist tierartig teilweise und muss dann erwärmt werden.

00:12:47: Und dann eben verbrannt werden.

00:12:49: Das ist ein mechanischer Prozess dieses Brennstoff-Luft gemisch herzustellen.

00:12:55: Und das ist Technologie die in den Nr.

00:12:57: neunzehnten und dreißig in irgendeiner Weise erworben worden ist und aus dem sich heraus das Unternehmen entwickelt

00:13:05: hat.".

00:13:05: Kommen wir mal zu sagen, also erstmal vielen Dank.

00:13:08: Ich glaube das Bild ist ziemlich klar was ihr genau macht.

00:13:11: Spannendes Geschäft.

00:13:13: der Weltmarkt habe ich gelesen ist natürlich bei dreieinhalb Milliarden Euro und wächst mit einem Keiger angeblich so bis zwanzig dreißig fünfundreißig.

00:13:23: Also jährlich im Schnitt so sechs sechsten halb Prozent sprechen wir mit Sicherheit nachher noch drüber.

00:13:27: Also ich möchte den Debug immer ein bisschen schauen.

00:13:30: jetzt wenn man über die Organisation spricht was so die Strategie?

00:13:34: Was ist so die Umsetzung auch der Strategie?

00:13:37: Worauf kommt es dabei an, was ist euer Daily Business.

00:13:40: Wie ist das gestaltet?

00:13:41: Was kann man da draus lernen?

00:13:43: und kulturelle Liederschipplinge war noch drauf?

00:13:45: Und nachher schauen wir dann gerne nochmal auf den Wettbewerb.

00:13:47: Aber versuch doch mal in Ben Freund von zu versuchen, in den Achtzig wird dann die Strategie auf dem Punkt zu bringen.

00:13:53: wie du weißt kannst du das einmal für die Zuhere probieren.

00:13:56: also was is zwanzig dreißig Strategie?

00:13:59: Ja, zunächst einmal die strategische Zielsetzung.

00:14:02: Das würde ich einfach nach vorne stellen ist eben dass wir einen Eigenkapitalquote von dreißig Prozent erreichen müssen.

00:14:09: Das ist das was wir im Konzern eben als wird uns von der Financial Community gespiegelt als als die strategischen Zielsetzungen.

00:14:18: Wir haben die verschiedenen Chancen in unserem Umfeld die wir besser nutzen können.

00:14:23: Wir haben im Marienemark noch eine sehr große Nachfrage nach unseren Produkten.

00:14:29: Hier ist unsere Strategie, das customärische Auffälle sozusagen zu vergrößern eben mehr angrenzende Produkte die wir fertigungstechnisch darstellen können.

00:14:42: Wir haben ein sehr performantes Werk in China auszuliefern und dort besser da zu sein also wie etwas weg von dem Standardprodukt, sondern mehr eben in kundenspezifische Lösungen die eben auf unserer Technologiekompetenz aufbauen.

00:14:59: Wir kommen da vielleicht im Wettbewerbsumfeld nochmal dazu warum das eine Positionierung ist, die attraktiv ist und die nachhaltig wahrscheinlich besser nach vorne funktioniert.

00:15:10: Unser großer Schwerpunkt ist eben die Service Excellence Thematik.

00:15:14: Also unsere Kunden noch besser versorgen über den Lebenszyklus ihrer Produkte oder unserer Produkte, ihre Produkte mehr zu verkaufen und enger an uns zu binden.

00:15:26: Ist das... Ja, du hast mir ja die Strategie zugeschickt, ich habe mir die gestern dann nochmal angeguckt.

00:15:30: Ihr habt ja dort sieben strategische Hebeln.

00:15:34: Einer davon ist ja glaube ich expand the base und das was du gerade beschrieben hast diese service excellence.

00:15:45: wo orientiert sich das in diesen sieben hebeln?

00:15:49: da gibt es diesen hebel der heißt eben defend installed base eben unsere installierte Basis so zu verteidigen, dass eben niemand das ein Grunde der anderen Sagebrenner hat nie wieder einen anderen Brenner kauft.

00:16:03: Das ist eben der strategische Zielpunkt dahinter.

00:16:06: Kannst du das aus der Abstraktion mal rausziehen und einem konkreten Beispiel vielleicht aus dem letzten Jahr oder den letzten zwölf Monaten festmachen?

00:16:13: Also auch wenn du das jemand erklärst in der Organisation Sagen kannst du schon, das meinen wir damit?

00:16:22: Defend the installed base.

00:16:24: Also ich glaube zum einen haben wir ein klassisches Lebenszyklusmodell abgebildet also wie die Anlagen laufen dass etwas kommuniziert ist.

00:16:34: Ich glaube die ersten Schritte sind wenn ein Brenner installiert ist die erste große Erwartungsfall oder es gibt eine regelmäßige Wartung, die muss man natürlich machen und durchziehen.

00:16:48: Das ist selbstverständlich.

00:16:49: aber dann die Kunden Bindung zu erhöhen sind in den ersten Sachen, die so nach zehn Jahren kommen, nach fünf oder zehn Jahren je nach Einsatzgebiet.

00:16:58: Da wird man die Steuerung modernisieren.

00:16:59: wir haben eine Steuerung, wir liefern eine eigene Steuerung mit elektronische Bauteile sind ja das was als erstes ausfällt oder was als Erstes auch absolviert wird.

00:17:08: Und dann eine Modernisierung der Steuerung anzubieten auf die neueste Steuerung aus unserem Haus im neuen Schaltschrank dazu, ist das erste Schritt um eben den Kunden sehr stark ein und zu binden.

00:17:18: Kannst du da mal ganz konkret sagen, ohne Namen zu nennen natürlich bei welchen Kunden genau diese strategische Stoßrichtung Defend Install Base bereits greift?

00:17:30: Also zunächst greift es bei allen Marinekunden Da passt, greift sehr gut.

00:17:34: Und bei...

00:17:35: Was ist der Unterschied?

00:17:36: Jetzt bin ich ein Marienekunde bei euch und du hast ja schön beschrieben was die Technik so tut und wie erlebe ich jetzt eine Sache bezogen auf diesen strategischen Hebel anders oder was es mit mir passiert, was mit mir vorhin nicht passiert ist.

00:17:50: Ich glaube wir sind sehr nah an den Betreibern dort.

00:17:53: Wir sprechen mit denen, wissen ganz genau Ich sage mal, welche Anlagen sie installiert haben.

00:18:01: In welchem Zustand die Anlagen sind?

00:18:03: Das ist jetzt nicht digital.

00:18:04: in dem Zustand aber eben über das wann haben Sie die letzte Wartung gemacht und wann haben sie die letzte Bearbeitung gemacht.

00:18:10: In der Marine oder im Leise, im Wasserbereich, Marine sind ich die Graue Marie Flotte bei uns sondern eben für Schifffahrt.

00:18:18: Es ist so, dass es ja eine wahnsinnige Konzentration gegeben hat in den letzten fünfzehnzwanzig Jahren und wir arbeiten sehr stark mit ein paar Großkunden zusammen.

00:18:28: Und da versuchen wir eben sehr nah an den Operators dort zu sein also an den Leuten die die Schiffe tatsächlich fahren.

00:18:34: Was hättet ihr denn sonst noch machen können?

00:18:37: Wo du ganz bewusst gesagt hast kein strategischer Fokus darauf.

00:18:42: Wir haben im Haus die Diskussion sehr stark über diese, wie soll ich sagen, einfache Wartungsarbeiten und Reparatur arbeiten.

00:18:51: Wo man sich eigentlich mit den Webbewerbern nur Überstundensätze klopft.

00:18:56: Und das ist für mich schwierig, es ganz einfach darzustellen.

00:19:02: Es ist wichtiger, dass wir tatsächlich über den Mehrwert des Kunden zu arbeiten.

00:19:06: Das Ziel ist es halt einen Brenner der Standardmäßig sagt man, dass ein Kessel, also die große Blechbüchse außen rum etwa vierzig Jahre Lebenszyklus hatten Brenner zwanzig Jahre.

00:19:21: Unser Ziel ist es halt und wir schaffen das Stück für Stück den Lebenszeit von Brenner bis auf vierzig Jahren zu verlängern.

00:19:28: Das heißt er hat keinen Stillstand mehr.

00:19:31: Das geht auf dem Schiff relativ gut.

00:19:33: Es geht auch auf den Landbereich ganz gut Und wenn man das verstanden hat und diese Analyse dahinter hergibt kann man daraufhin die Produkte aufsetzen.

00:19:44: Die nächsten Produkte, die wir entwickeln werden das auch können so dass ich eben nicht an den Kessel muss sondern ich kann das Innenleben austauschen und versuchen auch über Steuerung diese Sachen hinzu.

00:19:54: Da kommt

00:19:55: dann auch eure technologische Expertise ins Spiel.

00:19:58: da kommen vielleicht nachher bei den Wettbewerbsunterschieden auch nochmal drauf, die eine Rolle spielen.

00:20:02: Das heißt Und wenn man jetzt Strategie zwanzig dreißig, du sagst das Eigenkapitalquote.

00:20:07: Dreißig Prozent gilt es zu erreichen und so ist das Financial-Ziel.

00:20:10: ihr wollt das organisch oder müsst es organisch schaffen?

00:20:13: Wir haben jetzt gerade kurz mal gesprochen über die strategische Stoßrichtung Defend Install Base, Stichwort Service Excellence.

00:20:21: Ihr habt ja auch Expand Install Base und dann gibt's noch Operation Excellence Digitalisierung.

00:20:27: ich kriege sie auswendig nicht mehr zusammen die sieben Stück.

00:20:31: Lohnt es von diesen sieben noch einen raus zu greifen, weil du sagst das ist ein Kernfokus der Strategie?

00:20:37: Ich glaube dieses Thema Operational Excellence muss ja immer einhergehen mit jedem Wachstumsthema.

00:20:42: Also das ist für mich wichtig dass wir dort bei den Hausaufgaben einfach bleiben.

00:20:46: gerade wenn man aus einer Sanierung rauskommt ist es ja so dass dann viele Wünsche auf einmal wieder auftauchen.

00:20:53: Es geht halt einfach darum den Fokus draufzuhalten dass wir immer noch das Thema haben jeden tag ein Stückchen besser zu werden.

00:21:00: Und deswegen ist mir dieses Thema Operational Excellence auch gerade mit Defend Install Base unheimlich wichtig, weil tatsächlich geschieht es ja überhaupt mit Einsatz vom Personal.

00:21:11: Also Service findet ja vor Ort statt zunächst einmal und dann geht's halt darum dass diese ganzen Abläufe so organisiert sind das sie sehr effizient und schlank sind und der Servicetechniker vor Ort Die volle Unterstützung aus dem Haus spürt, die Teile sind da.

00:21:27: Er hat auch die Ausbildung der Werkzeuge, dass er sich dort wirklich auf die Arbeit konzentrieren kann und das ist ein Teil dieses Service Excellence-Thema des genauso wichtiges.

00:21:37: Und das bedeutet ja, dass sozusagen das Wachstum kann ja im Wesentlichen nur aus der Stoßrichtung X-Band Installed Base kommen.

00:21:46: Beides auch also

00:21:47: beides weil wir eben wenn wir unser Portfolio Produktportfolium auf das als Bereich weiter erweitern können kriegen wir ja dort auch an die Kunden mehr geliefert.

00:21:56: Auch gibt es halt so und so viele Kunden die wir seit ewiger Zeit nicht besucht haben.

00:22:00: Das sind auch Stoßen richtungen.

00:22:01: Also das sind alles Dinge wo ist keine Rocket Sciences, aber da muss man sich drauf fokussieren und die Dinge machen und sie richtig steuern.

00:22:08: Und da hoffe ich halt eben durch den klaren Ansatz oder durch diese Fokusierung auf diese sieben Schwerpunktthemen im gesamten Unternehmen, dass wir die so zusammenfassen, das wir die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge machen.

00:22:23: Was macht dir Sorge?

00:22:24: Aber für was hast du Angst wenn das schiefgeht?

00:22:27: Oder kennst du das überhaupt?

00:22:28: Also ich kenne es aus meinem Unternehmensalltag Die Sorge, was ist wenn das Projekt nicht kommt?

00:22:34: Wenn der Umsatz nicht passiert und die Produkt neu entwickelt und nicht richtig ankommt.

00:22:38: Ich bin da zugegebenermaßen häufig auch Angst getrieben.

00:22:42: Wie geht dir das?

00:22:43: Bist du dahin spannend oder gibt es da Sachen, die dir auch in schlaflose Nächte betreiben?

00:22:47: Also

00:22:47: ich glaube, was mir Schlaflosenechte tatsächlich verschafft ... Wir sind sehr stark immer noch von EU-Europa abhängig um das zu sagen plus UK Und die ganze Unsicherheit, die wir in der Gestaltung unserer Energiepolitik haben.

00:23:06: Das macht mir einfach Angst und Sorge.

00:23:12: Ein Unternehmen heute weiß nicht auf welche Technologie, auf welchem Brennstoff oder welche Wärmeerzeugung es setzen kann oder muss.

00:23:20: Auf der einen Seite sehen wir dass elektrische Lösungen in höhere Temperaturbereiche kommen.

00:23:27: früher hat man gesagt gut oder Leistungsbereiche.

00:23:31: Auf der anderen Seite ist es so, es gibt kein klare Thematik ob Erdgas wirklich das Thema ist.

00:23:36: Es wurde sehr viel nach der Ukraine-Krise wieder nachgerüstet.

00:23:43: Also müssten Unternehmen sich auf mehrere Standbeine stellen um das optimale Energiemix zu haben.

00:23:49: aber dafür gibt's überhaupt keinen regulatorischen Ansatz und Unternehmen entscheiden halt in einer Situation wo sie den wirtschaftlich sowieso nicht gut geht lieber für nichts, weil Infrastruktur und dazu gehört Wärmeerzeugung für viele anderen hält.

00:24:06: schon noch ein Jahr vor allem wenn es gut gewartet ist.

00:24:10: Und damit ist der Druck weg zu investieren.

00:24:13: Und das ist es, was mich mit Sorge erschält.

00:24:15: Dass wir tatsächlich in diese Desindustrialisierung laufen und dadurch immer weniger investiert wird.

00:24:23: Dann kann ich schöne Strategien machen.

00:24:25: die Sachen werden dann einfach auf Bruch gefahren.

00:24:28: Es interessiert keinen mehr, dass die Anlage auch in zwanzig Jahren noch hält.

00:24:33: Das ist das, was mir wirklich westlich auf den Inzorg gedrückt.

00:24:39: Wir kommen nachher bei D-Bakt ja auch noch zum Wettbewerbsumfeld zu sprechen, die starke Vorstoße in der Elektrifizierung Technologie haben.

00:24:48: Aber du sagst im Grunde ihr wisst auch nicht so hundert Prozent aufgrund dieser Armenbedingung und auf welches Pferd ihr setzen sollt.

00:24:56: kann man das so sagen?

00:24:57: Ja ich glaube wir haben ausgeschlossen dass wir jetzt auf Elektrifozierung als eigene Kernkompetenz setzen wollen.

00:25:05: Wir bieten heute in der Marine ein Hybridkessel an, also die mit Brennstofffeuerung aber auch zumindest vorbereitet sind für Elektroeinsatz.

00:25:15: Aber wir werden das nicht als eigene Kompetenz aufbauen können – das glaubt uns einfach keiner!

00:25:20: Wir stehen für Verbrennungstechnik.

00:25:23: Also werden wir uns dort weiterentwickeln wo unsere Kernkompetenzen sind Und ich glaube, dass es viele Chancen gibt eben in der Verbrennung von Rest- und Abfallstoffen.

00:25:34: Von Entsorgungsthematiken die dort uns die ja einfach Wege eröffnen.

00:25:40: Verstanden.

00:25:42: Lass uns mal aus der Strategie Richtung Umsetzung, Transformation noch schauen.

00:25:47: wenn du auf die letzten Jahre seitdem du jetzt bei sage bist dürfen jetzt bald fünf sein.

00:25:54: Was habt ihr echt konsequent durchgezogen?

00:25:58: Auf der einen Seite, wo du auch stolz drauf bist und was ist gescheitert.

00:26:02: Kannst du da in beiden Schubladen?

00:26:04: Siehst du da was?

00:26:06: Also das eine, was wirklich sehr gut funktioniert hat, ist die gesamte Verlagerung unseres Marine-Geschäfts nach China.

00:26:15: Und das zum Zeitpunkt, wo wir anschließend eben in so einem absolut boomenden Markt reingelaufen sind.

00:26:23: Das heißt,

00:26:23: das wurde in Bremen?

00:26:25: Genau.

00:26:26: Wir hatten in China schon sehr lange seit über zwanzig Jahren inzwischen ein Werk zur Kesselherstellung.

00:26:34: aber im Bremen wurden noch die Brenner gefertigt und sind dann nach China transportiert worden dort eingebaut worden.

00:26:44: Und die Gesamte, also den Brenner haben wir ein bisschen früher Verlagern angefangen.

00:26:47: Aber das gesamte Abwicklungsgeschäft, es war einfach der Schlüssel, dass eben kinesische Projekte, Ingenieure-Kinesische Projektabwickler mit chinesischen Werften zusammenarbeiten.

00:26:59: Die komplette

00:27:00: Wertschöpfung ist in China.

00:27:02: Wie viel Umsatz macht ihr in China pro

00:27:04: Zentral?

00:27:08: Ja, vierzig Millionen

00:27:09: also substanziell.

00:27:13: Also das war eine kluge Entscheidung, die habt ihr konsequent umgesetzt.

00:27:16: Genau.

00:27:17: Super geklappt!

00:27:18: Was ist schief gegangen?

00:27:19: Also was hattet ihr euch vorgenommen und wo saßt du im Nachgang?

00:27:22: Das ging echt in die Hose.

00:27:23: Also was wirklich in die Hause gegangen ist, ist dieses Thema in Bremen mit der High Performance Montage, was wir versucht haben eben in dem ersten Schritt des Sanierung eben dass wir nicht das komplette Werk schließen sondern eben so eine Fließmontage aufbauen Das ist total in die Hose gegangen.

00:27:44: Was

00:27:45: heißt High Performance Montage, was soll ich mir da drunter vorstellen?

00:27:47: Wir haben versucht eben dass wir vorher gab es eine ausgeprägte Inselfertigung mit sehr starkem Handwerksbetrieb geschult Und ich wollte unbedingt eine Taktfertigung einführen und das war so der Schlag.

00:28:02: Hattest du das woanders kennengelernt erlebt?

00:28:03: Ich habe es woanders eingeführt, ich hab' das eben in Wildeshausen eingeführt mit... Das ist ein Erlebnis für mein Leben sozusagen weil wir damit so japanischen Kurus das eingefürt

00:28:14: haben.

00:28:14: Also man sieht dich grinsen, dass man so ein erfolgreiches Thema gewählt

00:28:16: hat.

00:28:17: Ja, das war vor allem also eine unglaubliche kulturelle Erfahrung, weil da immer einen einen Ex-Manager von irgendeinem großen Lkw-Hersteller gekommen ist und dann alle sechs Wochen mit einem Dolmetscher Workshops, mit der ganzen Mannschaft gemacht hat.

00:28:29: Und so ist es vorangetrieben worden.

00:28:31: Warum hat's bei Sarake nicht geklappt?

00:28:34: Sarake hat es nicht gekleppt glaube ich weil wir uns nicht genügend mit dem Produkt konfigurationen auseinander gesetzt haben Und deswegen hat das einfach nicht funktioniert.

00:28:44: Wir haben viel zu viele Fehler gehabt, wir haben die Belieferung an die Arbeitsplätze und so weiter nicht geschafft.

00:28:51: Deswegen haben wir auch diesen Wettbewerbsvorteil nicht erreicht.

00:28:54: Wenn

00:28:54: man da ganz kritisch darauf guckt Christian es gibt ja keine Ahnung wie man diesen Bias nennt können wir wahrscheinlich Psychologen in den Notes helfen.

00:29:03: aber das Phänomen begegnet mir ja relativ häufig dass du als Top Manager ... in einem Unternehmen positive Erfahrungen mit eurem bestimmten Ansatz sammelst.

00:29:13: Und den hat man jetzt sozusagen als Erfahrungspayers im Kopf, so nach dem Motto... ... jeder Nagel braucht jetzt eben Mama und dann wird das schon passen.

00:29:25: Wie guckst du da selbstkritisch drauf?

00:29:26: Kann es dir passiert sein dass du dich an den Ansatz verliebt hast und hast ihn deshalb genutzt?

00:29:30: oder sagst du nee, ... ... da haben wir schon gut drüber nachgedacht und das hat aber trotzdem nicht geklappt aus den von dir skizzierten Gründen.

00:29:38: Oder hättest du im Nachgang jetzt gesagt, ist das normal?

00:29:41: Mein Experience-Buyers.

00:29:43: Wieso hat der mich da gefangen?

00:29:48: Ich schaue dann nicht so drauf, sondern ich schau anders darauf.

00:29:52: Die Analyse war nicht sauber genug.

00:29:56: Man muss ja bevor man eine Entscheidung trifft bestimmte Sachen analysieren und die Analysee ... nicht nur meine, weil ich so tief in den Daten nicht drinste.

00:30:07: Aber vom gesamten Team nicht tief genug ganz einfach um das Risiko abzuschätzen oder die Gaps abzusetzen und dann hätte man vielleicht eine andere Entscheidung geben.

00:30:16: Wann

00:30:16: habt ihr gesagt Stopp!

00:30:17: Das wird nix?

00:30:19: Ja, so gut es hat uns der Markt im Endeffekt gezeigt und wir haben dann... Ich habe in dreiundzwanzig, also dreiund zwanzig vierund ... Es war noch ganz gut aber in vierundzwanzig hab' ich gesehen dass es nicht funktioniert.

00:30:32: Verstanden Ja, vielen Dank fürs Teil.

00:30:35: Du hast zwei großartige Beispiele geteilt was in der Vergangenheit geklappt hat und was nicht geklappte.

00:30:42: Wenn du jetzt nach vorne blickst, was sagst du?

00:30:44: sind die zwei wirklich erfolgskritischen Faktoren für die Umsetzung der Strategie?

00:30:51: Also das eine ist dass wir wieder im Landbereich ins Wachstum im neuen Lagenbereich kommen und zwar global.

00:31:00: Das ist nicht nur was im Prämen, das immer noch der größte Teilbereich ist.

00:31:05: Aber dass wir dort wieder ins Wachstum kommen und uns wirklich die Projekte sichern können, die zu uns passen – es ist wichtig, wenn wir nicht blind schießen!

00:31:15: Und auf der anderen Seite das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen, bei Verlagerung hast du immer Lieferfischwürdigkeiten durch dieses Thema einfach verunsichert.

00:31:26: wirklich erfolgskritisch, dass es da wieder gelingt auch das Vertrauen in der Vertriebsmannschaft zu haben.

00:31:33: Also wenn deine eigenen Vertriebesleute dir nicht mehr glauben, dass du das was sie beim Kunden zu sagen irgendwie einhalten kannst dann gehen die ja auch nicht mit breit geschwellter Brust raus.

00:31:43: Pass

00:31:44: uns mal auf dieses Vertriebsthema gucken.

00:31:46: Es gibt ja so ein bisschen den Spruch what got you here won't get you there?

00:31:49: also wenn ich jetzt in einen und ihr müsst ja um eure Finanzziele auch zu erreichen, wirklich jetzt in ein deutliches Wachstum profitabeles Wachsenen zu kommen.

00:31:59: Das heißt ihr werdet SAID irgendwie anders machen müssen als früher.

00:32:05: Was ist dann?

00:32:06: Jetzt ist es zwanzig dreißig.

00:32:07: du bist in die Zeitmaschine gestiegen kennst dich Strategie Zielbild Spielchen von mir du steigst aus Du guckst dir die Sales Mannschaft an.

00:32:17: was sehen wir da?

00:32:17: zwanzigg Dreißig bei Sake?

00:32:19: Was ist da vor allem anders als jetzt zwanzich sechsundzwanzig?

00:32:23: Ich glaube, dass wir ... Wir werden zwei Arten von Vertrieb haben.

00:32:32: Und zwar den einen sehr, sehr transaktional Vertrieb, den wir heute schon in großen Teilen mit unseren Werfkunden in China haben, den werden wir weitergetrieben haben.

00:32:44: Wir werden den im Landbereich auch haben weil wir eben Schlüsselkunden uns besser erschließen und da besser enger zusammenarbeiten und dass eben wir Artsystemlieferant sind für größere Systeme.

00:32:58: Das ist Betriebsart eins, Betriebesart zwei wird eine sehr stark beratungsgetriebene Vertriebsmannschaft sein wo wir über dem Kunden helfen seinen CO-Zwei-Footprint reduzieren zu können maßgeschneiderte Anlagen liefern können, wo eben die Verbrennungstechnik der Schlüssel ist.

00:33:21: Wir werden natürlich nicht irgendwie GU und Häuser bauen

00:33:24: usw.,

00:33:25: aber diese Technologie wird wieder ein ganz starker Fokus für uns sein.

00:33:29: Und wir werden in der Lage sein das global zu können – und nicht nur rund um unseren eigenen Kirchtürm sondern wir haben eine globale Mannschaft, die diesen beratenden Vertriebsansatz tatsächlich umsetzt.

00:33:42: Hast du heute die Mannschaft?

00:33:46: auch noch da sein wird für diesen Vertrieb?

00:33:48: oder wird es neue Geister, Leute Kompetenzen brauchen?

00:33:53: und wenn welche sind das?

00:33:56: Ich glaube schon, dass ich einen Teil der Leute habe.

00:33:58: Aber ich hab nicht alle diese Leute... Was

00:34:00: suchst du für Leute die du brauchst um das zu realisieren?

00:34:03: Also auf der einen Seite brauche ich in dem Systemvertrieb umso mal sozusagen zu den OEMs Leute, die sehr stark kommerziell geprägt sind also weniger technischen Ansatz haben sondern die eben den Kunden auch von seinen kaufmännischen Anforderungen besser verstehen und das dann im Unternehmen der Lage ist.

00:34:23: Ich glaube, dass wir da brauchen ist auch ein Team dahinter die das unterstützt.

00:34:28: Vielleicht haben wir die einzelnen Kompetenzen aber die Mannschaft haben wir dann noch nicht stehen.

00:34:32: Kommen ja vielleicht in dem Block Kultur und Leadership nochmal so die vierte Dimension, in die wir reintauchen wollen?

00:34:38: Und das andere is', dass wir halt wirklich noch mal mehr in die Ingenieurtechnik einkommen.

00:34:42: Das ist ja ein Klassiker, glaube ich bei den vielen Unternehmen erlebt habe Dass man irgendwann versucht hat immer weniger Ingenieure zu beschäftigen dieses, das was das Unternehmen eigentlich groß gemacht hat.

00:34:54: Das hat man dann irgendwann in den Zehnerjahren oder ein bisschen vorher versucht und da gab es nur noch kaufmännische Ausbildung und keine Ingenieurausbildung mehr im Unternehmen.

00:35:06: Und ich glaube, dass ist das, was wir wieder besser nach vorne bringen müssen – dass wir halt auch ein Ingenieurunternehmen sind und eben für Ingeniore interessante Arbeitsplätze bilden, ob die jetzt Verfahrenstechnik-Ingenieure sind.

00:35:19: Aber das ist glaube ich das andere Wichtige, dass es uns gelingt diese Leute wieder zu begeistern für das was wir machen.

00:35:26: Lass uns da mal in das Operating-Model von euch kurz mal einblicken, Operations weil du hast es gerade schon angedeutet, dass ihr eben global... Du nennst es, ich hab grad immer hier geguckt, du nenns dieses Säule glaube ich Global Alignment wo du im Grunde Ja sagst, pass mal auf.

00:35:45: Global Optimum bietet Local Optima von dir gelesen das heißt gleichzeitig habt ihr aber lokale Betriebseinheiten und der deutsche Großmittelstand wie ich ihn kenne hat ja über Jahrzehnte im Grunde so ein bisschen das Modell praktiziert.

00:36:07: Ich entweder die lokale Standorte sollen im Grunde eigenverantwortlich nach der Art arbeiten, wie sie es am besten können und mögen.

00:36:16: Sie kennen den lokalen Markt usw.

00:36:17: Und sofort du gehst jetzt her und sagst nein wir müssen global denken.

00:36:21: Wir müssen auch global aus einer Standardisierungs Sicht die Dinge an den verschiedenen Standorten wahrscheinlich nicht gleich aber ähnlich machen.

00:36:31: Wie passt das?

00:36:33: deutsche Mittelstand eher andersrum.

00:36:35: und du sagst, sage machen wir Standardisierung über Lokalisierung.

00:36:41: Magst du das mal einbetten in die Art wie ihr Wertschöpfung betreiben werdet vor allem auch immerhin ja in ich glaube zwanzig Ländern.

00:36:50: Siebzig Standorte ist ja auch nicht ganz unkomplex von vor allem China Argentinien Kroatien Deutschland etc.

00:36:57: magst du es mal bisschen orientieren und vielleicht auch diesen vermeintlichen vielleicht Widerspruch auflösen?

00:37:08: Ich bin ja selbst in Konzernen groß geworden, in Unternehmen groß geworden und mein Berufseilenstieg bei ABB war bewusst in dem Thema, also den Global Act Local war damals das Thema was mich eben interessiert hat.

00:37:21: Aber das waren eben andere Einheitsgrößen.

00:37:24: Also ich meine da hat eine deutsche Gesellschaft, ich weiß es nicht mehr wie viele Zehntausend Mitarbeiter gehabt.

00:37:29: Wir haben halt viele Standorte, die mit sieben, acht oder zehn Leuten unterwegs sind.

00:37:35: Und benötigen zur Unternehmenssteuerung vor allem zur Liquiditätssteuerungen aber auch zur Kapitalsteuerungs- eben gewisse ja kaufmännische administrative Qualitäten und Qualifikationen.

00:37:51: Und wie wird sich dein eigenes in Gansifüßchen Operating Model ändern?

00:37:57: So agieren, wenn du dann noch die Rolle in haben möchtest wie heute oder was ändert sich da?

00:38:05: Was mir fehlt ist einfach dass ich mich nicht genügend mit der Zukunft auseinandersetzen kann.

00:38:11: Jetzt vor allen Dingen in den letzten Monaten keine Zeit gehabt.

00:38:14: Ich muss noch zwei, drei Schritte machen in der Führungsaufbau und der Föhrungsorganisation um eben tatsächlich dann diese Sachen machen die das Unternehmen halt in zwanzigdreißig und beyond sozusagen erfolgreich machen.

00:38:28: Die zwei, Drei Sachen sind nennen Sie ganz kurz

00:38:31: Ja, ich brauche eine vernünftige Führungsstruktur für die Global Business SES.

00:38:36: Also für den Landbereich und ich muss diese beiden Vertriebsthemen beginnen aufzusetzen.

00:38:43: also an diesen Sachen arbeiten wir gerade.

00:38:46: Die müssen dann mit den richtigen Menschen umgesetzt werden.

00:38:50: aber das so zu initialisieren ist sicherlich das was ich jetzt für mich wahrscheinlich für die NAPFs bis Ende des dritten Quartals vorgenommen habe.

00:39:01: das Gerücht oder den Mythos, dass Topmanager entweder gute Sanierer sind oder gute Wachstumsmanager.

00:39:10: Du ahnst die Provokation, die dahinter steckt?

00:39:14: Wie guckst du da drauf?

00:39:17: Ja also ich weiß, dass ich es schon mal geschafft habe beides zu machen.

00:39:23: Schonmal

00:39:23: beruhigt!

00:39:23: Das ist das was mir gewisse Sicherheit gibt, dass es mir wieder gelingen wird.

00:39:28: Ich glaube, Frage ist ja immer, warum bleibt man so lange beim Unternehmen?

00:39:36: Wenn man als Sanierungsmanager kommt?

00:39:38: und dann hast du gerade gelesen, einunddreieinundzwanzig.

00:39:41: Hast ihr eigentlich alle Ziele erreicht?

00:39:43: Warum hast du nicht gesagt, jetzt gehen wir wieder?

00:39:45: Du hast wieder einen Haken an deinem Lebenslauf dran und gehst auf das nächste Thema.

00:39:52: Es ist halt nicht das was mich echt interessiert weil diese Turnaround-Geschichten sind nur der erste Schritt.

00:40:00: Ich bin ein großer Anhänger dieser These, dass man eine Sanierung hat.

00:40:05: Eine ganz andere Ursache als das was man vor der Hand meint.

00:40:09: Also ich glaube an die strategische Krise und an die Ertragskrise.

00:40:15: Weil ich das so oft erlebt habe.

00:40:17: Und davor gibt es eine Shareholder-Krise.

00:40:19: Da gibt es bestimmt auch eine kulturelle Probleme vorher.

00:40:24: Und ich glaube, das hilft ja nichts.

00:40:26: Wenn ich dann eben die Liquiditätskrise beseitige aber die anderen Themen nicht anfasse weil ich sonst in zwei Jahren wieder dort bin und dass viele Leute die Sanierungsmanagement machen haben das einfach erlebt.

00:40:38: Die kommen dann wieder hin da wird es sechs Gutachten oder früher die anderen Berichte von den drei Vorgängern vorgelegt und wir sind wieder an der Situation.

00:40:47: also interessiert mich das Wachstumsthema eben sehr stark.

00:40:53: Wenn man nach einer gewissen Zeit kennt, man das Unternehmen ganz gut und dann kann man daraus halt eine Wachstumstrategie entdecken.

00:41:00: Und es reizt mich das zu tun.

00:41:01: Und das Mindset?

00:41:02: Weil du hast es ja selbst gesagt, naja ihr habt euch jahrelang und Sanierung, du hast das selber beschrieben mit euch selbst beschäftigen müssen.

00:41:11: also der Blick geht dann ganz stark nach innen.

00:41:14: Mach es ja genau umgekehrt.

00:41:16: unter natürlich weiterentwicklung der Operation Exzents muss mein Blick nach außen gehen, ich muss fantasierend wickeln.

00:41:22: Du sagtest gerade selbstkritisch dass dir eben auch die Zeit fehlt im Moment noch dich mit der Zukunft zu beschäftigen.

00:41:29: und glaubst du das du zwischen diesen beiden Geisteshaltungen umschalten kannst?

00:41:35: oder was würdest du auch anderen CEOs empfehlen?

00:41:40: Wie man das kann?

00:41:41: Weil wir haben ja durchaus im Moment in Deutschland die Situation, dass es ein paar mehr größere mittelständische Unternehmen im Krisenmodus gibt.

00:41:49: Wo ich auch feststelle, dass sich Führungskräfte, die wachstumsverwöhnt sind schwer damit tun und häufig auch viel zu spät konsequent agieren.

00:42:01: Ja hast du da.

00:42:02: Wie machst du das?

00:42:03: Oder kannst du da versuchen, Tipps zu geben wie Menschen vielleicht zwischen diesen beiden Modis hin und her schalten?

00:42:10: oder ist es sowohl ein Gipsen-Hybrid-Mode.

00:42:13: Das weiß ich nicht aber für mich ist es halt immer wenn ich angefangen habe die Sanierung zu machen dann musste ja trotzdem wissen was ich in drei Jahren wo ich hin will weil sonst treffe ich von vornherein falsche Entscheidungen.

00:42:25: Also man braucht immer schon einen Blick nach vorne, wie das Unternehmen ausschauen soll.

00:42:29: Ob es dann dorthin kommt ist ja eine andere Sache.

00:42:32: Aber ich glaube, dass vergisst man oft – also mit Sexgutachten ist es auch immer wieder Markt und Wettbewerb.

00:42:39: und wo ist die Positionierung?

00:42:40: Und das ist schon sehr wichtig, dass man sich darüber wirklich Gedanken macht.

00:42:45: Von daher ist es nicht so schwierig.

00:42:47: Ich sehe eben umgekehrt.

00:42:50: der Kosten-Senkungsfaktor des Sanierungsmodus Der Personal und interne Modus ist ein Mittel zum Zweck.

00:42:56: Das ist kein Selbstzweck, ich... ich reduzier die Kosten, sondern das Mittel zu zweck um dann nach stärker irgendwas anderes zu erreichen.

00:43:04: Nach

00:43:04: dem Motto

00:43:04: man kann

00:43:05: sich nicht erfolgreich sparen?

00:43:07: Genau und so schaue ich da drauf und ich glaube deswegen ist es kein Widerspruch für mich.

00:43:11: Ich weiß selber dass ich sehr, ich glaube nicht, dass in mir hätte diese Silicon Valley-Wachstumstrategien oder so wo du eben dran glaubst und alles auf eine Karte setzt und dann dieses Ding wie ein Wettethema, das kann ich glaube ich nicht, ich bin halt.

00:43:26: dann komme aus einem Maschinenbau Umfeld wo ich eben so Wachstumsthemen Stück für Stück weiterentwickeln kann, Marktchancen erkennen und dann die Organisation dort auszurichten dass man diese Marktstraßen tatsächlich ergreifen kann.

00:43:40: Und das ist dann für mich nicht so unterschiedlich vom Modus operandi, von der Sanierung.

00:43:45: Wenn ich auch ein Ziel habe aber ein Ziel um etwas zu erreichen also es gehört für mich sehr stark dazu dass sich einen zielgut analysieren also zieht gut formulieren kann das dann vermitteln kann und eben die Organisation hinter des thema bringen

00:43:59: wenn man jetzt in phasen ist und wir haben ja durchaus eine strukturelle krise in diesem land gerade zur meistern zuhören von debagten tipp oder auch ein zwei fragen über die sie nachdenken sollen.

00:44:16: Nimm dir gern Zeit das zu reflektieren, was würdest du ihnen sagen wenn Sie wahrscheinlich jetzt kein Sanierungsfall sind aber in einer schwierigen Phase sind?

00:44:27: ebet ist runtergegangen umsetz vielleicht runter gegangen.

00:44:31: Was würdest Du aus deiner Erfahrung sagen?

00:44:33: Leute denkt mal über folgende zwei drei Fragen oder vielleicht ist es auch nur eine nach Geht der da durch den Kopf?

00:44:44: Also die erste Frage, die ich mir stellen würde ist immer wofür steht das Unternehmen.

00:44:51: Und die ist nicht leicht zu beantworten weil oft wenn du in so eine Krise reinkommst ist die ursprüngliche Kernkompetenz des Unternehmens verschüttet durch allen möglichen was auch immer.

00:45:04: Und ich glaube, das ist das was ich mich als erstes und dies ist nicht eine Frage die man gerade als Sanierungsmanager von außen beantworten kann.

00:45:11: Sondern es ist eine Frage da muss man mit vielen Menschen reden.

00:45:15: Ich glaube diese würde ich mir immer stellen in der Situation.

00:45:19: Selbst wenn ich jetzt schon seit drei vier fünf Jahren als CEO tätig bin würdest du sagen nimm dir die Zeit mit den Leuten darüber.

00:45:27: Genau und praktisch

00:45:28: selbstkritisch, ob du vielleicht Sachen reingetrieben hast wo du gemeint hast das passiert ja jedem.

00:45:35: Du siehst eine kurze Chance und denkst mensch das müsst man doch machen.

00:45:38: Das ist nicht so weit vom Wegesrand Aber ich glaube das finde ich eben sehr wichtig weil das ist die wichtigste Grundlage für eine gute Entscheidung.

00:45:48: Kannst du teilen wie diese Frage bei Sake damals beantwortet oder auch freigelegt hast, hast du rausgekriegt?

00:45:56: Wofür steht dieses Unternehmen und wofür steht es tatsächlich heute.

00:46:01: Hast Du das noch im

00:46:02: Griff?".

00:46:04: Ja also ich glaube warum reite ich da drauf rum?

00:46:06: weil ich wahrscheinlich... Es war halt dann immer mal wieder aus so einer Zeitdruckphase dass ich mir wahrscheinlich nicht die Zeit nehme genommen habe oder ich hab sie nicht gehabt oder warum.

00:46:17: aber ich hab's mir nicht genommen um dem wirklich so auf den Grund zu gehen.

00:46:21: Weil einem natürlich die offensichtlichen Antworten derer, die da sind immer wieder gleich gegeben werden und vielleicht hätte man andere oder ich hätte sicherlich andere Sachen ein bisschen anders entschieden wenn nicht der Frage wirklich auf den grund gegangen wäre und wenn nichts verstanden hätte auch was mir berichtet worden ist.

00:46:40: Ich denke, heute haben wir sehr stark auf Produkt gesetzt.

00:46:48: Also sage ich als Brennerhersteller was eben viel zu kurz ist weil eben die Stärke der Verfahrenstechnik ist.

00:46:56: also wir liefern Feuerungssysteme und vielleicht noch eher in Lösungen also Lösungen das heute breitgetroffenes wird aber so dieses Kleinanlagen in dieses Thema reinzuziehen wo wir uns über Ingenieurwissen eben differenzieren.

00:47:11: Und da, glaube ich habe mir das so dieses strategische Spiegel und diese Themen einfach gefehlt und es macht nichts kaputt weil man solche kerne Themen nicht mit Redius und Rudern nicht lang rum.

00:47:28: Ich glaube, wir hätten einige Irrwege weniger genommen wenn man uns das deutlich klarer gewesen wäre und hätten vielleicht einige Sachen eher weg schnitten.

00:47:35: Wenn du sagst sprecht mit möglichst vielen Menschen was ist dein Tipp?

00:47:39: Mit wem soll ich sprechen?

00:47:41: bin mittelständische Unternehmer.

00:47:44: Unternehmerische Performance ist jetzt nicht gerade so.

00:47:46: Nämlich von dir den Punkt auf, wie ich sie gerne hätte.

00:47:50: Hey was ist der Kern des Unternehmens?

00:47:52: Was ist die eine Driving Force, auf die man uns konzentrieren soll?

00:47:57: Was isst du dein ganz praktischer Tipp?

00:48:01: Das klingt zwar blöd, aber ich glaube es sind oft den unangenehmen Mitarbeitern zuzuhören im eigenen Unternehmen.

00:48:06: Es ist eine Trivialität.

00:48:09: Manche haben nichts zu sagen und das kriegt man auch schnell raus.

00:48:12: Aber es ist glaube ich viele die wenn man sich die Zeit nimmt einem schon eben sagen können gerade die sehr lang sind.

00:48:19: Das trifft immer für meinen Fall zu dass ich rein komme nicht die und denen zuzuhören, das rauszuarbeiten.

00:48:26: Das ist glaube ich schon sehr wichtig.

00:48:28: Und das Ganze dann zu talenten.

00:48:30: also man darf sich sicherlich auch mal eine Marktstudio organisieren.

00:48:35: mit Kunden sprechen halt ich eben auch für sehr wichtig.

00:48:38: warum kauft ihr eigentlich bei uns?

00:48:42: Die kaufen ja oft seit zwanzig oder dreißig Jahren weil den Unternehmen gerade im Maschinenbau Investitionsgüter Und das ist auch nicht verkehrt.

00:48:50: Also so ein Bild halt wirklich von verschiedenen Sachen anzuschauen, um zu sehen wofür steht jetzt diese Marke eigentlich?

00:48:58: Ja.

00:48:58: Sonst mal noch in die vierte Dimension bevor wir nochmal zum Umfeld sprechen kommen rein.

00:49:03: Wir haben über Strategie gesprochen bisschen darüber wie ihr Uben setzt und wir sind habt jetzt ein bisschen über das Operating Model Kultur Leadership was sind so zentralen Werte, die bei Sake tatsächlich gelebt werden.

00:49:25: Also nicht das mit was ihr unter Umständen eure Flure plakatiert sondern was zeichnet Sake aus im Miteinander?

00:49:38: Du hast ja das Bild beschrieben von der Internationalen Management Konferenz.

00:49:43: also dieser Ja, vertraute familiäre Umgang miteinander ist sicherlich etwas was für Leute von außen immer wieder unglaublich ist.

00:49:56: Also ich habe einen Kollegen der mich unterstützt hat und er hat so nach den ersten Tagen gesagt die Leute sind so nett zueinander da.

00:50:05: also mit dem verstehst du auch was es für ein zweischneidiges Schwert ist da drin das ganze Thema weil man sich dann halt auch nicht wirklich ans Bein pinkelt oder eben halt auch ein Dritt von Schienbein gibt.

00:50:18: Aber das ist sicherlich etwas, das hat sehr viel mit der gegenseitigen Wertschätzung zu tun und so weiter.

00:50:23: also dass es sicherlich was...

00:50:24: Also Vertrauen, Wertschätzungen?

00:50:26: ...Wertschätzung,

00:50:27: das ist da.

00:50:31: Und das andere ist wirklich auch dieses Interesse in einem internationalen Unternehmen zu arbeiten.

00:50:38: Dieses Erlebnis ist natürlich, dass eben die Leute von aller Welt kommen.

00:50:43: Und es ist eine Riesenfreude, die alle zu sehen und alle kommen gerne nach Bremen.

00:50:47: Es ist Bremen nicht the place in the world sozusagen wenn du ins Sydney deinen Hauptsitz machst.

00:50:53: Aber trotzdem ist das halt so, weil man sich da irgendwie Zuhause fühlt, man kennt die Leute gut.

00:50:58: Das glaube ich auch interessant oder was sicherlich positiv ist und dann stolz auf Technologie zu sein.

00:51:07: Stolz?

00:51:09: Ich würde sagen Vertrauen, Wertschätzung, stolz.

00:51:12: Ja ich glaube das ist schon so wichtig.

00:51:14: Passen.

00:51:16: Ich muss gerade nur der Selbstmutzung heute Sie erwähnt hast.

00:51:18: Ich habe deine beiden australischen Kollegen ja auch vor einem guten Monat miterleben dürfen.

00:51:23: Und strahlt Ihnen allen tatsächlich aus dem Gesicht gerne an den Nadelöhrer der Welt Bremen einzudürfen.

00:51:33: Teilen.

00:51:34: Deine Shareholder sagt ja, es ist ein hundertprozentiges Familienunternehmen.

00:51:38: Diese Werte oder gibt's da auch Konflikte wo ihr anders auf die Dinge guckt?

00:51:44: Nein ich glaube diese Werte die prägen die Familie sehr stark.

00:51:49: also das sind sehr persönliche Sachen also die halt auch kommen und dass es tratiert von der Generation vorher auch schon.

00:51:57: Ich glaube das ist schon sehr stark.

00:51:59: eben tatsächlich Unternehmenskultur.

00:52:02: Kannst du sagen mal, vielleicht im Spannungswelt eurer drei wichtigsten Wettbewerber einordnen?

00:52:08: Kurz knapp.

00:52:08: Also wer sind so die drei wesentlichen Player?

00:52:11: Ich habe mir natürlich ein paar angeguckt ob das Honeywell Weißhaupt und Kaldere heißen.

00:52:16: sie glaube ich ist in den USA.

00:52:18: Sind's dies ins andere?

00:52:20: Wo würdest Du dahin schauen?

00:52:24: Auch da, wenn man im Marine-Geschäft anschaut gibt es halt zwei wesentliche Wettbewerber.

00:52:29: Ich würde da eher auf Alfa Laval setzen also die halt ein Milliardenkonzern sind und als Riesenschiffs aus Rüster auftreten und die halt in vielen Zeichen sozusagen mal in unserem Bereich Benchmark auch sind.

00:52:44: für uns Im Landbereich ist der Wett bewerb etwas gesplitteter.

00:52:54: In China entstehen riesige Wettbewerber, die auch technologisch sehr gut sind.

00:52:58: Das ist die Firma Ebiko auf die schauen wir es ja genau vor.

00:53:01: Wie

00:53:01: heißt das?

00:53:03: Ebico.

00:53:05: Die eben ja sehr gut unterwegs sind mit einer anspruchsvollen Technologie und guten Emissionswerten aber eben zu sehr wettbewebsfähigen Preisen.

00:53:16: nicht billig, Mit Weißhaupt vergleicht sich sage ich immer schon sehr lange, weil es eben so gerade im europäischen Exportgeschäft war das immer der Platz herrscht.

00:53:30: Aber ich glaube, dass ist das was ich vorhin versucht habe anzudeuten.

00:53:34: wenn man uns über die Wurzel unterscheidet, die spielen in einem völlig anderen Wertbewerbsumfeld.

00:53:38: also wenn man sich anschaut wie schaut dieser Market Teil aus dann sind die halt die liefern hochwertige qualitativ zuverlässige Produkte.

00:53:49: Das ist ein Produkthersteller mit ganz anderen Stückzahlen, mit ganz andern Themen.

00:53:53: Mit auch einem anderen Anspruch und mit einem anderen Know-how im Sinne.

00:53:58: die haben eine viel tieferes Fertigungsknow-how bei uns.

00:54:00: Es ist mehr Verfahrenstechnik.

00:54:01: Wenn

00:54:01: es weiß Haupt nicht ist wer wäre dann ein relevanter Wettbewerber?

00:54:05: Ja also ich meine es gibt im internationalen Kontext gibt's sicher Eulern aus Kandinavien.

00:54:12: da ist interessant dass sie sehr früh ganz gute Markterschließungsstrategie gemacht, die dann immer mit Werken vorangegangen sind.

00:54:22: Aber haben eben auch sehr stark auf Wärmepumpen sehr früh gesetzt.

00:54:25: also das ist sicherlich ein interessanter Wettbewerber der im Brennermarkt vielleicht nicht mehr so schwierig ist wie für uns so schwer ist wie vor zwei oder drei Jahren.

00:54:35: und dann gibt es die im globalen Wett bewerbte Amerikaner.

00:54:38: Siko und John Singt kommen aus dem gleichen Kontext können glaube ich beide zur amerikanischen Industriegruppe.

00:54:47: Das sind so die, wie man sich anschauen würde.

00:54:50: Mehr

00:54:50: von denen macht ihr am meisten Angst?

00:54:52: Mir macht da eigentlich keine Angst.

00:54:54: also das ist... weil ich glaube wir haben in China eine riesige Chance, die wir eben zurzeit nicht auf die Straße bringen.

00:55:01: Also deswegen ist das wichtig und..

00:55:03: Die Chance wird gesteht worin?

00:55:05: zu wachsen, einfach viel mehr Brenner zu verkaufen.

00:55:08: Wir müssten dreihundert-vierhundert verkaufen und das ist nicht etwas was über zehn Jahre geht sondern wenn wir es richtig machen über drei vier Jahre weil das eben auch so ein Resellergeschäft ist.

00:55:20: Und warum China so attraktiv ist?

00:55:22: Weil die chinesischen Kesselbau Anlagenbauer nach Afrika gehen?

00:55:27: Gibt es irgendwie?

00:55:28: du hast ja vorhin erwähnt dass ihr ganz bewusst nicht auf die Elektrifizierung des Verbrenner Geschäftes da schaut.

00:55:36: Wettbewerber von euch machen das.

00:55:41: Spielt es eine Rolle?

00:55:43: Die Elektrifizierung?

00:55:45: ist das etwas, wo du unter Umständen sagst, naja, das is jetzt ne strategische Wette, dass ihr sagt nee wir glauben da nicht dran und du weißt ja welche Richtung ich möchte was denkst du da drüber?

00:55:58: also ich glaube fest daran, dass die Elektrifzierung eben die Wärmepumpe ist viel effizienter als halt.

00:56:04: ne irgendeine thermische Verbrennung.

00:56:07: Also ich glaube fest daran, dass Elektrifizierung oder Wärmepumpen sicherlich auch für industrielle Anwendungen immer weiter zunehmen werden.

00:56:18: Es ist halt die Frage des Energie-Mixes.

00:56:21: also ich glaube intelligentes Energiemanagement wird für Industrieunternehmen oder auch für Krankenhäuser oder für große Gebäude so sein das man halt schnell wechseln kann.

00:56:32: Also immer den günstigsten Brennstoff haben kann, also deswegen würde man vielleicht zwei oder drei Kessel, drei verschiedene Brennstoffe und davon hat einer halt.

00:56:40: eine Elektrifizierung ist sicherlich etwas was mittelfristig in den nächsten drei bis vier Jahren Standard sein wird.

00:56:47: aber Für mich ist es wichtig, eine Differenzierung zu haben.

00:56:51: Was bringen wir denn mit?

00:56:52: Ich meine natürlich können wir jetzt irgendwelche Technologien verkaufen oder so was.

00:56:57: Wir kaufen etwas ein aber wir sind halt kein Handelshaus sondern wir sehen uns als Ingenieurwude und eine Erfertigungskompetenz und eine Anlagenbaukompetenz.

00:57:09: Und die wird nicht abgebildet.

00:57:12: wenn ich eben so eine Schlüsselkomponente einfach dazu kaufe Und so ist es auch zu verstehen, ich schließe nicht aus dass wir die Dinge liefern werden aber wir werden sie nicht herstellen.

00:57:24: Wir werden nicht entwickeln da drin.

00:57:26: Siehst du ein

00:57:26: Substitutionsrisiko im großen Stil?

00:57:29: Auf jeden Fall von den klassischen strategischen Bedrohungen ist das halt eine ganz klassische strategische Bedrohrung.

00:57:36: der Markt wird dadurch kleiner werden

00:57:39: Und trotzdem gilt es den profitable growth zu meistern.

00:57:42: Ja

00:57:42: und was gibt dir den confidence level, dass diese ja ich weiß nicht ob es eine quadratur des kreises ist das die am ende doch aufgeht?

00:57:52: Es ist halt so, dass viele industrieunternehmen immer noch riesige abfallmengen haben und zwar schwierig zur entsorgen der abfallmenge.

00:58:01: Und da wir eben flüssig, gasförmig oder Stäube auch verbrennen können sind wir glaube ich das relativ gut positioniert sind den zu helfen auf eine ganz andere Art und Weise.

00:58:14: Die sparen Entsorgungskosten reduzieren ihren originären Energieeinsatz also sie brauchen ja nicht einmal Strom kaufen.

00:58:21: wenn sie das dann wenn Sie das verbrennen und schaffen dadurch eben dann ihre Wärmeerzeugung, Wärmenergie da.

00:58:28: Das heißt du denkst durchaus ja in dem Sinne wenn ich dich richtig verstehe auch über neue Geschäftsmodelle nach oder Märkte die ihr heute noch gar nicht bedient?

00:58:39: Genau das ist das wichtigste dass wir halt.

00:58:42: also ich weiß nicht ob ich deiner Chimere auflege aber ich denke schon dass die... Ich habe ja seit langem Verbiolia gearbeitet und die sehr stark in diesem Entzorgungsthema drin sind.

00:58:51: viele, viele der Themen die da beschäftigt haben tauchen halt immer wieder auf und ich glaube das sind nicht gelöst und bieten halt riesen Chancen.

00:59:00: Und das ist das wo ich glaube dass wir deswegen kommt dieser Ansatz von diesem Beratungsvertrieb-und Anlagenbau, dass wir diese Themen eben die Kunden beraten können wie sie das was Sie sonst eben teuer entsorgen müssten wieder einsetzen können um Energie zu erzeugen, Wärme zu erzeigen.

00:59:17: Sehr sehr spannend!

00:59:19: Christian zum Abschluss dieser Debaktfolge.

00:59:23: Noch die Frage an dich, wenn du als CEO bei SAKA ausscheidest?

00:59:29: Wann auch immer das sein mag.

00:59:31: Was wünschst du dir, dass über dich dann gesagt wird über die Zeit, die du da warst und zwar jetzt abseits von irgendwelchen Pressemeldungen?

00:59:41: so was ist sozusagen dein innerer wo du denkst Wenn das mein Vermächtnis ist und Leute so dann über mich reden und diese Dinge sprechen, dann würde ich mich das freuen.

00:59:57: Also ich tue ja wenig Sachen um Fußabdruck hinterzulassen.

01:00:01: Das

01:00:02: weiß ich nach dem Gespräch nicht unbedingt.

01:00:04: Du hast ja glaube ich schon ordentlich einen Fußabdrück hinterlassen?

01:00:06: Ja,

01:00:06: aber ich mach's nicht um einen so hinterlassen.

01:00:08: Aber

01:00:10: du willst ja dennoch ein Beitrag leisten.

01:00:12: Ja natürlich, also ich glaub dass es sicherlich Das eine ist sicherlich, dass Unternehmen in einer schweren Zeit wieder in eine gute Zukunft geführt zu haben.

01:00:24: Das ist vielleicht etwas... das zweite, dass ich Orientierung gegeben habe und damit die Leute mitgenommen hab, dass es eben nicht ein Miteinander war.

01:00:39: Das halte ich eigentlich für wichtig!

01:00:42: Und der Spaß gemacht hat, das würde ich eben auch noch sagen.

01:00:44: Dass die Zusammenarbeit eben nicht so bierernst war sondern eben auch bei allem Stress und bei allen Themen dann halt doch immer mal wieder Zeit war dass man mit einem Lächeln durchs Haus geht.

01:00:57: Sehr schön also das spüre ja ich, der dich jetzt nicht aus dem Alter kennt aber ganz gut kennt Ja, du dich selbst nicht und die Dinge nicht so Bier ernst nimmst.

01:01:07: Wie du es gerade beschrieben hast trotzdem sehr klar und konsequent unterwegs bist.

01:01:12: ich danke dir vielmals für das was du heute so geteilt hast alles andere als Selbstverständliche Offenheit und Souveränität auch mit denen Du wirst es mir nachsehen teilweise etwas provozierenden Fragen oder noch Nachbohrfragen.

01:01:27: Ich glaube da ist wahnsinnig viel wertvoller Inhalt drin.

01:01:29: Für alle die das interessiert hat Gerne die Folgen von Deep Act abonnieren.

01:01:35: Christian, an dich ganz herzlichen Dank dass du da warst und ich wünsch dir uns sage das die Strategie mit dem Profitable Growth auf geht und ihr dabei ordentlich viel Spaß habt.

01:01:46: Herzlichen Dank!

01:01:47: Vielen dank fürs Gespräch.

01:01:49: es war auch für mich sehr interessant und kann das noch jedem Empfehlen der eingeladen ist es tatsächlich zu machen.

01:01:55: Neben dir Christian, ganz herzlichen Dank an alle Zuhörer und Zuschauer von Debakt.

01:02:00: Vergesst auf keinen Fall den Kanal zu abonnieren!

01:02:03: Debakt lebt davon indem es möglichst weit verbreitet wird.

01:02:08: wenn ihr Empfehlungen habt für Gäste, Unternehmen die ihr gerne in Debakt besprochen haben möchtet unbedingt her damit.

01:02:16: Und wenn Zuhöhrinnen und Zuhärter Fragen haben die gerne adressiert werden soll die heute nicht adressierte worden sind in den komplexen Strategie, Umsetzung, Führung und Kultur.

01:02:28: Schreibt sie einfach in die entsprechenden Chats rein – ich dessehe!

01:02:32: Und wer in Kontakt mit mir treten möchte, einfach E-Mail matias at kolbuuser.com.

01:02:37: Vielen Dank fürs Zuhören und Zuschauen.

01:02:40: Bis

01:02:51: bald!